Каждый начальник, будучи простым смертным, имеет те или иные недостатки. В большинстве случаев он сам их осознает и, исходя из этого, выбирает одну из двух поведенческих тактик. Принять этот недостаток и жить с ним дальше (пусть от этого страдают другие) или пытаться работать над собой и постепенно устранять проблему. Вопрос обостряется, когда речь идет о руководителе отдела продаж – во многом именно от него зависит, как будет работать самый доходный «орган» любой компании.
Мы не просто собрали 10 типичных прегрешений руководителя отдела продаж, но и дали целебную «пилюлю» по каждому из пунктов. Инструкция по применению: прочитать, лайкнуть, репостнуть, работать над собой до и после приема пищи.
Диагноз. Эта истина стара как мир – никто не любит тиранов. Несдержанный тиран – двойной бич любого офиса продаж. Если руководитель публично унижает и оскорбляет сотрудников за ошибки, легко выходит из себя и устраивает самосуд, то глупым в данной ситуации выглядит, прежде всего, он сам. Здесь как никогда удачно работает старое правило «ругай наедине, хвали публично».
Рецепт. Ведите себя с сотрудниками так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Не унижайте людей, помните, что все вы – члены одной команды.
Диагноз. Такой типаж начальника отдела продаж встречается очень часто. Он может много говорить, закидывать менеджеров мотивирующими цитатами успешных людей и обещать, что все очень просто. Когда же доходит до того, чтобы конкретно показать сотруднику, как надо, он сдувается и говорит что-то из разряда: «Ну, вы поняли, вперед, работайте!».
Я лично сталкивалась с таким руководителем. Он около 40 минут рассказывал небольшой группе новичков, что необходимо срочно начинать обзвон по холодной базе, говорил, что нужно будет общаться уверенно, что нужный клиент сам пойдет на общение с вами. Когда один из менеджеров робко попросил, чтобы он сам сделал первый демонстративный звонок, чтобы они поняли, как надо общаться, он нехотя взял трубку, набрал номер и далее последовал такой «мастер-класс»:
– Здравствуйте, я представитель компании «Рога и копыта», у меня есть для вас очень интересное предложение…
– Здравствуйте, откуда у вас мой номер телефона?
– Я точно не знаю, я руководитель отдела продаж, мне секретарь принес ваш номер, его передали наши партнеры…
– Что за партнер?
– Я точно не знаю, у нас их больше сотни…
– Вот когда узнаете – перезвоните – тогда и поговорим.
Руководитель кисло повесил трубку, повернулся к команде, сказал: «Ну как-то так, главное – говорить уверенно. Вам лучше поскорее приступить к обзвону…». Стоит ли говорить, что никаких скриптов и рабочих опор менеджерам также никто не предоставил.
Рецепт. Вы должны быть примером для своих сотрудников. Когда сотрудников воодушевляет и мотивирует свой босс – они хотят быть на него похожими, хотят добиться таких же результатов. Руководителей, которые умеют только руководить – никто не любит, они попросту не имеют авторитета в коллективе. Никто не говорит, что вы должны быть во всем лучше своих сотрудников. Но дать им в руки работающий инструмент для достижения самых «стахановских» результатов продаж и буквально разжевать весь алгоритм работы «от и до» – вы просто обязаны.
Диагноз. Из-за постоянного «креатива» руководителей во время переговоров с клиентами и осуществления продаж «по наитию» вместо использования чёткой, проверенной и гарантированно работающей технологии продаж, каждый день куча компаний теряет баснословное количество денег и клиентов. Что уж говорить о простых менеджерах, у которых голова идет кругом от бесконечных импровизаций руководства.
Рецепт. Отдел продаж должен работать, как единый отлаженный механизм. Выстройте ваши бизнес-процессы, регламентируйте воронку продаж, отслеживайте ежедневную работу менеджеров с помощью CRM. Никто не просит останавливать эксперименты – только их путем и находятся результативные тактики. Но делайте это аккуратно и не в ущерб работающей системе.
Прислушайтесь и к своим сотрудникам. Многие из них знают, как улучшить те или иные регламенты, но не предлагают своим руководителям рациональных предложений и инициатив, считая, что последние сами должны догадаться. Так и теряется огромный добровольный ресурс самостоятельной инициативы подчинённых для улучшения общего дела.
Диагноз. Речь идет вовсе не о руководителе, который вяжет шерстяные носки и постоянно пытается накормить своих подопечных. А о том, который всеми возможными средствам до последнего момента отпирается от любых нововведений. О том, который полгода переводил работу отдела продаж из блокнотика в «эксельку». О том, который не переводит по телефону на нужный отдел, а диктует прямой номер. Автоматизация, этапы воронки продаж, CRM? Нет, не слышал. Точнее слышал, но ни за что не внедрит в своем отделе продаж, остановившемся на каком-то стародавнем этапе эволюции.
Рецепт. Консерватизм в умеренном количестве еще никому не повредил. Но давайте будем честны: совершенствование отдела продаж — один из самых динамично развивающихся и важных компонентов в любом бизнесе. Игнорировать технические новшества – равно поражению в конкурентной борьбе и потере клиентов. Большинство технологий генерирования прибыли, которые отлично работали лишь пару лет назад, сегодня уже абсолютно бесполезны — они больше не приносят хороших результатов. К сожалению, если начальника из бабули вытравить можно, то вот наоборот – редко получается.
Диагноз. Знаете, это вот самое что ни на есть «дно». Если вы пообещали премию за выполнение плана продаж – и не дали, повышение ЗП за определенное количество закрытых сделок – обманули, то грош вам цена как руководителю. Обман, замаскированный под самую тончайшую манипуляцию, всегда будет разоблачен. Не останется ни уважения к вам внутри коллектива, ни мотивации среди сотрудников, ни, как следствие, роста продаж.
Рецепт. Тут рецепта никакого нет. Не обманывайте. Ни подчиненных, ни клиентов, ни партнеров, ни близких. Рано или поздно ваша «невинная манипуляция» вернется вам бумерангом.
Диагноз. Отчасти сродни предыдущему пункту, но так как встречается этот грех слишком уж часто, на нем стоит остановиться отдельно. Ни для кого не секрет, что у каждого начальника есть свой начальник, что уж и говорить о руководителе отдела продаж – у него их, зачастую, сразу несколько. Однако положение человека, имеющего подчиненных (даже если их всего 2) дает возможность необоснованно перекладывать вину на других. А вот успехи команды они не брезгуют оставлять, что называется, при себе.
Рецепт. Вы – руководитель, именно вы несете ответственность за успехи или провалы вашей команда. А кто говорил, что управлять легко? Если вы конкретно проштрафились и уже ваше начальство «погладило вас против шерстки» – это еще не веский повод винить во всем «дурных» менеджеров. Начните себя. Плохие результаты продаж? Возможно, вы недостаточно мотивировали команду в этом квартале? А возможно давно не прослушивали выборочные звонки и публично не разбирали типичные ошибки?
Диагноз. Многие менеджеры по продажам, проявляющие инициативу на первых порах, не раз слышали от своих руководителей: «Я в продажах 19 лет! Чему вы меня можете научить?! Я все сам знаю и сам могу научить кого угодно!». Подобное высокомерие не только убивает любую инициативу на корню, но и создает нездоровую рабочую атмосферу.
Рецепт. На самом деле даже самого опытного руководителя отдела продаж многому может научить молодой начинающий сотрудник. Он «молодая кровь», его глаз еще не «замылен», он может как бы со стороны оценить все процессы. Кроме того, молодое поколение гораздо быстрее узнает и осваивает современные технологии – вдруг менеджер знает о том, что может в несколько раз упростить работу всего отдела и повысить его эффективность? Поумерьте ваше высокомерие, а комплекс бога оставьте дома (на самом деле нет, ни в коем случае не отрывайтесь на ваших близких!).
Диагноз. В начале квартала он милый и ласковый, особо не следит за своими сотрудниками и без проблем отправляет домой пораньше – заодно и сам особо не задерживается. Под конец квартала понимает (или ему дают понять), что его отдел не выполняет поставленные сверху план продаж, тут же превращается в тирана, необоснованно ругает сотрудников и увольняет за опоздания, которые пару месяцев назад ничем не регулировались. Знакомо?
Представьте себе спортсмена, который готовится завоевать олимпийское золото. Представьте, что он составил точный план, но решил сам себя пожалеть и пропустил 1-2 дня тренировок? Как Вы думаете, сколько он на самом деле пропустит? Совершенно верно. Чтобы вернуть обратно потерянную форму, он может потратить неделю, а то и больше! Или представьте, что тренер не пришел на тренировку и оставил тренироваться своих спортсменов самостоятельно денек-другой. Как Вы думаете, будут ли они «выползать» из зала после таких тренировок? Аналогично и в организации.
Рецепт. Сформируйте цикл регулярного менеджмента для каждой ключевой должности в Вашей организации. Все ключевые функции менеджмента должны выполняться регулярно.
Диагноз. Многим руководителям не хватает гибкости, открытости и доброжелательности по отношению к своим подчиненным. Как часто такие руководители в пух и прах разносят идеи молодых инициативных сотрудников. Такой начальник может быть и руководствуется благими намерениями – думает, что так менеджер поймет и усвоит «правильный ход мысли». Однако менеджер в этот момент лишь думает, что он вам не нравится или вообще дурак и лучше помалкивать. В результате вместо перспективного работника у вас тихий, испуганный или лишенный вдохновения и желания что-то делать человек.
Зачастую руководители ведут себя таким образом не только потому, что им не хватает природной гибкости и мудрости, но и потому, что они видят в ком-то хороший потенциал – и он их пугает. Именно поэтому они не помогают сотрудникам достигать новых уровней – вдруг сместит? И это огромная ошибка. Ведь настоящий лидер растит других лидеров.
Рецепт. Ваш бизнес только выиграет, если вместо одной головы у него их будет несколько. Не бойтесь растить своих людей. Вашу важность и уникальность никто не отменяет. Но передавать знания и помогать расти другим — не менее важное качество лидера, чем уникальное видение и умение вести людей за собой. Вспомните: у всех великих всегда были ученики и последователи, которые только умножали их славу и придавали важности учению.
Диагноз. Полная противоположность никогда никого не поддерживающего «самодержца». Этот руководитель всегда мягок к подчиненным, по-отечески (или по-матерински) всегда прикрывает своих менеджеров перед высшим руководством, за заваленный план продаж лишь с серьезным видом грозит пальчиком. Он относится к подчиненным, как к малым детям, постоянно напоминая им о назначенных задачах и не реагируя по существу на случаи нарушения. Вот типичная для такого типа управления ситуация.
Большая планерка всего коммерческого отдела с участием первых лиц компании.
«Почему задача до сих пор не выполнена?» – спрашивает руководитель отдела продаж своего менеджера.
«Забыл» – грустно отвечает менеджер.
«Как забыл?» – старательно выдавливает из себя строгость руководитель отдела продаж.
«Ну вы же не напомнили…» – заключает менеджер.
Рецепт. Победить «воспитательницу ясельной группы» внутри себя можно за счёт создания небезразличия сотрудников к принятым правилам игры. Для этого не обязательно брать в руки ремень, становится тираном и держать отдел в ежовых рукавицах. Но необходимо заставить сотрудников уважать себя, как лидера, и правила работы, как непреложные законы со своими штрафными очками.
