А в вашей воронке продаж есть этап «Клиент думает»? Сколько сделок реально до сих пор находится в работе? А сколько клиентов, о которых менеджеры просто
забыли и теперь они зависли на одном этапе навсегда? Рассказываем, как не совершить эту и другие типичные ошибки при работе с воронкой продаж.
Никаких этапов-напоминалок в воронке продаж быть не должно. Включайте только те шаги, которые действительно проходят продажники до завершения сделки.
Однако может возникнуть ситуация, когда клиент не готов купить прямо сейчас, а в следующем году – может быть. Или клиент не отвечает на звонки.
В результате в воронке появляются шаги, которые не являются частью последовательности этапов продаж. Часто для красоты и удобства эти статусы размещаются в конце или
начале воронки, чтобы не мешаться среди рабочих этапов.
Сотрудники начинают переносить туда сделки с разных этапов.
Это приводит к ряду проблем:
Оставляйте только те этапы воронки продаж, которые приближают лид к совершению покупки. Особые случаи работы с клиентом отмечайте с помощью тегов. Ставьте напоминания
о перезвоне менеджерам, автоматические задачи о проверке руководителю. Если по истечению установленного срока клиента так и не получится продвинуть на следующий этап
воронки продаж, закрывайте сделку как нереализованную.
Бывают случаи, когда клиент сам «перескочил» какой-либо этап воронки. Не позвонил, а сразу пришёл в офис на встречу. Собьет ли статистику перетаскивание сделки через
несколько этапов?
Нет, ничего страшного в пропуске этапов нет. Иногда действительно случаются триумфы и клиент уже после первой встречи готов оплачивать счет без дополнительных
уточнений и согласований. В таком случае для грамотной работы с аналитикой свободно перемещайте карточку сделки на нужный этап.
Статистика будет сбиваться, если перенос через этапы будет совершаться из-за халтуры продавца. Например, он получил новую заявку, встречался с клиентом, готовил КП,
согласовывал договор, получил оплату – и бац – в конце вспомнил про CRM и перенес сделку из новой заявки сразу в успешные. Тем самым нарушается статистика по времени
нахождения сделки на каждом из этапов. В первом сделка пробыла слишком долго, остальные закрывались как по щелчку пальцев.
Зачем? Чтобы проще было соблюдать выполнение стандартов в обработке клиентов.
Анатолий Борисович хочет сделать воронку продаж правильно, не засорять ее лишними этапами. У него есть стадия «Подготовить КП и согласовать с клиентом».
Подразумевается, что при переходе клиента на этот этап продавец подготовит КП и согласует его с клиентом. Вот только незадача: согласование и доработка КП могут занимать
неопределенное время, а подготовка должна длиться не более двух дней. Теперь Анатолий Борисович каждый раз гадает: сделка зависла на этапе из-за того, что клиент долго
думает или его сотрудник недобросовестно долго готовит и высылает КП?
Когда вы совмещаете этап с фиксированной длительностью с этапом, время работы на котором неизвестно, вы даете сотрудникам маневр для обмана.
Пока за обе эти операции отвечает один этап воронки, невозможно точно сказать, почему сделка находится в одном статусе столько дней. Чтобы ответить на этот вопрос,
руководителю отдела продаж придется вручную проверять все сделки, которые висят дольше какого-то фиксированного срока – времени, которого должно было хватить на
составление и отправку КП.
При этом постарайтесь не увлекаться дроблением воронки на элементарные действия при работе с клиентом. Так вы только «засорите» рабочий стол CRM-системы и замедлите
работу сотрудников. Только ключевые моменты работы с клиентами должны получить собственные этапы.
Стремление полностью автоматизировать работу с клиентом часто приводит к тому, что на разных этапах сделку ведут разные ответственные.
Петр из колл-центр делает холодный обзвон и передает отделу продаж потенциального клиента. Владимир из отдела продаж ведет работу с клиентом до совершения продажи,
после чего передает сделку коллегам-юристам для оформления договоров. Катя готовит документы и передает их на подписание покупателем, а затем закрывает сделку как
успешно
реализованную.
Как же организовать работу с воронкой продаж грамотно, если за разные этапы работы отвечают разные отделы с разными сотрудниками и руководителями?
Вариант 1. Смена ответственного. Как только начинается новая зона воронки продаж работу с клиентом подхватывает новый отдел. Это самый простой и самый
неправильный вариант. Потому что большое количество аналитических параметров привязываются именно к текущему ответственному (например, бюджет сделки). Если все продажи в
конце пути проходят через юридический отдел из двух сотрудников, то для статистики они будут лучшими продавцами компании! Поскольку именно они будут закрывать успешно
реализованные сделки.
Кроме того, для определения сотрудника, который на первых этапах работал с клиентом придется вычислять вручную. Открывать каждую сделку, находить информацию в истории
– и так каждый раз.
Вариант 2. Вносить имена вспомогательных сотрудников через дополнительные поля. Например, сделать дополнительное поле «Замерщик» или «Юрист». Такой вариант
подойдет для тех случаев, когда вспомогательный сотрудник несет ответственность за один короткий этап работы со сделкой. Отслеживать его активность можно через
статистику
задач или через отфильтрованные отчеты по дополнительному полю.
Если за вспомогательным сотрудником закреплено несколько этапов работы, построение аналитики станет затруднительным. У вас будут отдельные отчеты по назначенным
ответственным внутри сделок, и «искусственным» из пользовательских полей. Кроме того, все активности вспомогательных сотрудников будут привязываться к ответственному,
указанному в сделке – придется проверять вручную.
При такой работе с воронкой продаж проблематично рассчитать итоговые результаты работы отделов. Продавец уже передал сделку юристам компании, свою работу он выполнил.
Однако формально это не так, поскольку сделка продолжает быть открытой, а не успешно реализованной.
Вариант 3. Универсально правильный. Разбивайте процесс продаж на разные воронки, в каждой из которых работает своя группа ответственных.
Настройте автоматический перенос сделок в следующих воронках при условии успешного завершения. Все значения полей можно переносить автоматически, поэтому повторно
ничего заполнять не придется.
Так руководители будут получать внятную статистику по этапу продаж своих отделов: При этом во внешних системах аналитики будет очень просто работать с данными,
собранными подобным образом.
Засорять воронку продаж лишними этапами не стоит. Однако для облегчения работы сотрудников иногда бывает логичным вынести в отдельные этапы ожидание обратной связи от
клиента.
После получения КП клиенту потребуется время на принятие решения. В воронке заводится этап с названием «Клиент принимает решение». Получаем следующий результат:
Что не так? На первый взгляд все логично – клиенты думают разное время, поэтому сделки и накапливаются. На самом деле этот этап становится «ведром» для сброса клиентов. В подобных статусах скапливается наибольший процент сделок без задач или
с просроченными задачами. Сотрудники откладывают работу со сделкой на потом. Только мотивированные клиенты быстро преодолевают этот этап – они сами связываются с
менеджером.
Сегодня у продажника Даши много дел: нужно подготовить несколько КП, отправить их клиентам, прозвонить новые заявки, поправить карточки сделок. Ах да! Еще нужно
позвонить двум клиентам и напомнить о высланном ранее КП. «Ничего страшного», – думает Даша и переносит задачу на завтра. – «Если бы очень хотели, сами бы позвонили. А
так один день подождет». В результате клиенты теряются, хотя просроченных задач в карточках сделки нет. Дашин начальник даже не узнает об этом до тех пор, пока детально
не изучит карточку сделки.
Чтобы избежать подобных ситуаций, возьмите себе практику называть этапы работы с клиентом в формате «описание ситуации + задача менеджеру». Получаем четкий план для
сотрудников, как работать с клиентом на каждом этапе: «Есть интерес, созвониться», «Выслали КП, получить обратную связь», «Отправлен договор, согласовать условия». Это
не
сможет полностью уберечь бизнес от недобросовестных сотрудников, но для всех остальных станет мотивацией доведения работы до конца.
